经营理念,技术和术语

精选的有趣和有用的商业技巧和创意产业的提示。

这是一本针对创意产业、文化产业、创意和数字领域的设计、媒体和技术企业的行话攻略指南。

这些术语的详细描述如下:

  • 营销的3毫秒(见文章)
  • 安索夫矩阵/安索夫矩阵(见文章)
  • 平衡计分卡(见文章)
  • 贝尔宾的团队角色
  • 蓝海战略(见文章)
  • 波士顿的盒子
  • 更换管理层
  • 图表你的竞争战略
  • 竞争优势(见文章)
  • 竞合策略(见文章)
  • 创造力[A-创造力和i-创造力](见文章)
  • 情商
  • E-神话(见文章)
  • 环境分析或外部审计(见文章)
  • 指数增长的商业模式(见文章)
  • 比赛的五倍力(见文章)
  • “免费增值”的商业模式(见文章)
  • 刺猬概念(见文章)
  • ICEDRIPS清单(见文章)
  • 内部分析/内部审核(见文章)
  • 5级领导能力(见文章)
  • 帕累托原则 - 或二八原则
  • PEST分析(见文章)
  • 波特的五种竞争力量(见文章)
  • PRIMEFACT清单(见文章)
  • Ringi
  • 六领导风格(见文章)
  • 六个思考帽子
  • 战略营销(见文章)
  • 策略规划架构(见文章)
  • 战略(见文章)
  • SWOT分析(见文章)
  • 全面质量管理
  • 三重底线
  • 虚拟组织
  • 愿景、使命和价值观

平衡计分卡

衡量各方面的表现与平衡计分卡

“平衡计分卡”提供了一种方法,将组织的使命陈述和整体业务战略转化为具体的、可量化的目标,并监督组织在实现这些目标方面的表现。通常,容易测量的财务数据太容易被用于监视性能,而任何企业都需要关注性能和开发的其他方面。

平衡计分卡方法检查四个方面的绩效:

  1. 财务分析是最传统使用的业绩指标,包括对经营成本和投资回报率等指标的评估。
  2. 客户分析着眼于客户满意度和保留率。
  3. 内部分析关注生产和创新,测量从目前的产品利润最大化,并按照未来的生产率指标方面的性能。
  4. 学习和成长分析探讨了管理的有效性,在员工满意度和保留和信息系统绩效的措施。

贝尔宾的团队角色

创建使用贝尔宾的团队角色平衡的团队

继亨利管理学院的研究,梅瑞狄斯·贝尔宾博士的结论是,最有效的团队在其内部包含了一系列九个技能和行为,或“团队角色”。贝尔宾定义“以特定的方式表现的倾向,促进和相互联系与他人”团队角色。

九个贝尔宾团队角色如下:

  1. 工厂。一个“思想的人”。有思想,有创造力,才华横溢,激进。不过,比起交流,他们更擅长思考。对细节不感兴趣。
  2. 统筹。在“主席”。一个好的团队的队长。涉及到所有的团队成员,并起着讨论的中介作用。负责协调工作,而不是做的。
  3. 监测评估者。“评论家”。仔细评估每件事,观察每一个论点的两面。寒冷的和客观的。可能被认为是消极的和/或不热情的。
  4. 实现者。“实干家”。一个可靠的把想法付诸行动的人。可能不是很有想象力或灵活。
  5. 更完备的音。认真细致的人。注意细节并完成工作,“在i ' s和交叉的t ' s”。会成为一个忧虑者。
  6. 资源调查员。“沟通者”。该组织的大使和侦探,结交朋友,追踪信息和资源。在项目完成之前,最初的热情就会消退。
  7. 塑造者。“司机”。推动你的想法,让你的项目不断向前推进,享受你的行动。他们这样做会让别人不高兴。
  8. 团队工作者。在“和事佬”。润滑队与外交,有助于保持团队有效地工作。每个人的朋友。可优柔寡断。
  9. 专家。“专家”。为团队提供技术或其他专业知识。投入通常限于他们自己的专长。

蓝海战略

相反,一个行业内的竞争,创造一个新的行业

竞争战略传统上关注的是一个行业内的竞争,企业为争夺市场份额而展开竞争。Chan和Mauborgne将此称为“红海战略”,即充满血色的竞争对手相互争斗的海洋。一些公司没有在一个行业内进行竞争,而是成功地发明了远离传统竞争的新行业。例如,E-bay发明了在线拍卖行业,在它的时代,车身修理店创造了一个新的行业,而不是与现有行业竞争。


“波士顿框”

利用波士顿咨询集团的增长份额矩阵管理你的投资组合

波士顿盒,或者更准确的“波士顿咨询公司BCG矩阵”,为分析的业务部门,产品线,产品或活动组织的投资组合的有效工具。它可以帮助企业识别取决于其相对市场份额和他们所服务的市场的增长速度在投资哪些产品(和不投资)。

例如,

“现金奶牛” [3]是那些具有的市场份额比较高的产品,但在低增长的市场。高市场占有率是现金流良好,但低市场成长率的手段,在促进投资可能是不需要的,因此这些产品在更多的现金带来比他们使用。此现金可以在其他地方的业务中使用,也许在促进颗星。

“星” [1]是那些在一个快速增长的市场命令很高的市场份额的产品(或业务单位,或活动)。在这里投资应该带来丰厚的回报。

“狗” [4],在另一方面,是产品市场占有率低的缓慢增长的市场。考虑撤资。

[2](有时也被称为“问题儿童”)是指市场份额低但市场增长迅速的产品。问题是如何处理它们。他们会成为明星还是狗?

波士顿盒也可用于涉及产品生命周期的概念。它很可能是金牛曾经是明星,也就是好产品,但市场是过去的高峰。牛奶现金奶牛,但请记住,他们不会永远持续下去。星将成为现金牛在时间和偿还其投资于他们,因为他们通过生长期起来的现金。

请记住,市场增长率和市场份额都相对(于其他产品和竞争对手)。使用波士顿Box是艺术不亚于科学的问题。波士顿Box是被用来帮助理解每款产品在投资组合中的不同角色,并挑起关于制定战略与他们每个人在组织的更广泛的资产组合的情况下处理辩论的工具。


更换管理层

的领导和管理组织变革的10级的过程

这10级的过程是由约翰·科特的工作,认为是变革管理的领导大师之一的发展。它为那些负责领导和管理组织变革的一个有用的模型。十阶段是:

  1. 盘点:内部和外部审计。
  2. 商业策略:发挥你的优势。
  3. 创建一种紧迫感。
  4. 让合适的人加入。
  5. 明确的愿景。
  6. 沟通!
  7. 启发和帮助人们。
  8. 迅速行动。
  9. 管理的企业文化。
  10. 检查和调整。

变化的管理可以通过使用上述模型,并使用你自己的行业或部门,与来自其他地方的经验相结合的判断适当地解释它的企业和组织的领导人得以顺利实施。


图表你的竞争战略

分析竞争对手和图表你的竞争战略

这种“竞争图表”技术在分析竞争对手的优势和劣势时非常有效。使用清晰易懂的图表,它戏剧性地展示了竞争格局。然而,最重要的是,它允许高管制定竞争战略,以击败竞争对手,并从中得出明确和现实的行动计划。

方法如下:

  1. 决定从你的业务(如位置,价格,信誉,服务等),购买之前决定,即客户考虑的事情“竞争因素”。当然,这些都将根据您所在的行业而异。
  2. 为每个参赛者的比赛因素打分(满分10分)。把这些分数画在图表上,给每个参赛者一个独特的“概况”。(理想情况下,这个过程应该包括广泛的研究,但可以很好地利用公司有经验的员工的现有知识。)
  3. 分数自己的企业对竞争的因素。诚实评估当前的位置。绘制图表。
  4. 在所有图表一起看,决定你的企业都需要有为了在竞争中取胜的轮廓。请记住,你不需要(实际上不可能),是在最好的一切。选择在这您可以出类拔萃,并且这将让您的企业一个明确的市场定位竞争的因素。绘制图表。
  5. 现在删除竞争对手的数据,以清楚地看到(a)您的业务现在的位置和(b)您需要它的位置之间的差距。
  6. 制定行动计划,缩小各竞争因素之间的差距。

合作竞争

企业战略竞争与合作

合作竞争(Co-opetition)是一种将合作与竞争结合起来的商业策略,其基础是商业竞争对手在合作时会获益。合作竞争商业模式建立在博弈论的基础上,博弈论是一种通过专门设计的博弈来理解各种策略和结果的科学方法。企业通过将合作战略与竞争战略相结合而获得成功。其他企业不一定要失败,其他人才能成功。他们通过合作来扩大蛋糕,又通过竞争来瓜分。传统的经营理念转化为博弈论的零和博弈,赢者通吃,输者空手而归;而合作竞争方法导致的是加和博弈,所有参与者获得的总和大于每个参与者开始时获得的总和。


情商

情商的领导者和管理者

情商是管理我们自己和我们的有效其他人的关系,通过了解我们自己和其他人的感受,认识到我们人类有一种情感,以及其合理的一面给我们化妆的能力。

情商是由这涉及到我们自己和其他人,尤其我们在工作中的人际关系人际关系4点的能力了。这四个基本要素是:

  1. 自我意识。一个人的自己的感情意识(以及思想和行动),这些情绪的驱动因素的理解,而这些情绪可能会对决策,行动和其他人的影响。另外一个方面的知识是自己的长处和短处。
  2. 自我管理(或自我调节)。控制情绪冲动可能并不合适,并认为在采取行动前,考虑到各种情况和其他人的潜在影响的能力。此外,有能力“直接”自己承担不同的角色和领导风格根据场合需要。
  3. 社会意识。在人际关系层面上,这意味着“同理心”,即在特定情况下感知和理解他人情绪的能力,以及他们一般的情绪“风格”。考虑他人情绪反应并相应地调整自己行为的能力。此外,在更广泛的层面上,要意识到组织政治、企业文化以及客户和利益相关者的观点。
  4. 社交技能。人际交往能力,自觉合理地运用,引领,一系列启发,指导,洽谈,建立融洽的关系,建立团队,并保持良好的关系。重要的是,这些技能包括听,并帮助开发,其他的人。

由于领导是关于领导人,而不是机器或过程,有效的领导需要大量的情商。丹尼尔•戈尔曼(Daniel Goleman)表示,有六种不同的领导风格,每一种都适用于不同的环境,它们利用了情商的四个要素,每一种都采用了不同的衡量标准。

了解更多关于与情商有关的六种领导风格。


的E-Myth

创业神话和“在”企业工作“的”不。

迈克尔·格柏,在他的E-神话书指出,有知道一个技术技能或贸易(例如,作为一个设计师,技师,厨师),并基于该技术运行的业务(设计机构之间的根本区别,一个车间或餐厅)。许多想成为企业家谁从有偿就业割舍建立自己的企业被截留,不解放。他们最终的COG工作在自己制造的机器,而不是建立一个赚钱机器,他们在控制。

许多人都梦想着建立自己的企业,这样他们最终可以卖掉它,并获得一笔可观的经济回报,可能用于退休或再投资。然而,为了能够做到这一点,企业必须不依赖于所有者。许多企业在所有者退休后就变得毫无价值,因此对潜在买家来说就没有价值了。

一个真正的企业家会“从事”一项业务,而不是“从事”一项业务。换句话说,将建立一个赚钱的业务,基于系统,最终可以由其他人运行,为所有者赚钱,而不需要他/她的直接参与。

特许经营是一个真正的企业家可以发展的一种模式,即一个系统的业务,可以授权给其他人,然后他们建立自己的企业,为自己和特许经营商创造利润。

简而言之,“酸性测试”的问题是:你是否建立了一个可以作为机器或系统出售的业务,即使你不直接参与也能产生利润?


环境分析或外部审计

了解使用PEST或ICEDRIPS清单的商业环境

所有的企业和组织在不断变化的世界中运作,并受力这是更强大的比他们的,哪些是他们无法控制的。就像在海上的船舶受到强大的自然力量,其中它需要了解和处理,组织由部队在其外部经营环境的影响。任何企业战略需要考虑到所有这些因素,使机会与威胁可以识别和组织可以通过其内部优势相匹配的外部机会浏览其成功之路。(A SWOT分析可以帮助在这里。)为帮助识别所有这些外部力量,一对夫妇缩略语派上用场。

PEST(或STEP)分析要求你用四个标题列出所有相关的外部力量:政治、经济、社会和技术。这些都是有用的标题;有些项目可能既是政治的也是经济的(如税收和汇率),这并不重要。

然而,要想从八个方面而不是四个方面看问题,可以使用ICEDRIPS清单:

创新,包括新技术,(当然)互联网,但其他创新也可以是特定的一个行业。

竞争对手。不仅直接竞争对手,而是来自替代产品等的威胁。

经济因素,如通货膨胀,汇率,在行业低迷时期,公共开支等。

人口统计数据。年龄,性别,地域,社会阶层等的相关统计数据,以及改变这些。

监管环境,即法律、法规、协议和公约。

基础设施,如电信网络,交通,公共服务和公用事业。

合作伙伴。与其他公司或组织的战略联盟。

社会发展趋势,包括接受的技术,利用闲暇时间,时装和改变信仰。

注:上述因素并非按重要性排序,清单只是提供了一个简单易记的缩写。

小贴士:使用ICEDRIPS的最佳方法是快速记下大量的想法——可能是在一组中——一开始没有思考或挑战它们。然后,你应该对它们进行筛选,从许多微不足道的因素中找出少数重要的因素。(根据帕累托原则,20%左右的因素可能会对你的业务产生80%的潜在影响。)


刺猬理念

确认你举世无双的专业

狐狸,见着他的狡猾,有杀刺猬许多策略。在另一方面,刺猬只有一个为保卫自己的策略。每当狐狸攻击,无论从任何方向,刺猬本身滚入尖峰的一球。它屡试不爽。刺猬是一回事无比美好的,和它生存的坚持自己的制胜战略。

在最持续成功企业的研究中,吉姆·柯林斯确定了这些公司使用的刺猬理念。他们已经确定了一件事,他们可以是举世无双。然后,他们都集中在本专业始终如一地击败对手。

确定自己的组织的刺猬,从战略的全面和客观的认识流:

  1. 你可以(也不能)是世界上最好的(不是你想什么,是的,但可以在最好的)什么。
  2. 是什么“驱动你的经济引擎”,即价值是如何创造的。理想情况下,这应该具体化为一项单一的金融措施。
  3. 你对工作充满热情什么。(不是你想什么是热爱的,但什么与生俱来的激情,你可以借鉴)。

你的刺猬策略是由以上三个因素的交集而产生的。


内部分析(内部审计)

使用MAPSCARE和PRIMEFACT清单内部分析或内部审计

当制定一个企业的战略,企业需要了解自己的长处和弱点,以及外部环境的机会和威胁,而这通常是通过使用SWOT分析来实现的。虽然外部审计可能使用ICEDRIPS分析,为开展内部审计的有用工具是由缩写MAPSCARE提供。

MAPSCARE邀请我们评估我们自己的业务或使用八个标题如下组织的优势和劣势:

钱,即财政资源。多少钱,我们要投资?

捷变(或敏捷或可变性)。难道我们能很容易地改变我们的战略和/或文化,或者我们无法改变?

人。我们的工作人员,雇员,董事,成员和其他利益相关者。

技能——以及学习新技能的能力。我们有什么技能,没有什么技能?我们是学习型组织吗?

客户或客户群。我们还有什么大小的客户群?我们有合适的客户?

联盟,伙伴关系和网络。哪些优势和我们协会的弱点与其他企业和组织(包括政府)?

信誉(或品牌)。我们品牌的优势或劣势是什么?

校风(或文化)。什么是我们的企业文化的本质是什么?

黄金事实清单特别适合创意产业的企业。

提示:要使用MAPSCARE最好的办法就是赶紧记下很多的想法 - 也许在一组 - 和不加琢磨或者在第一挑战他们。然后,你应该对它们进行筛选,从许多微不足道的因素中找出少数重要的因素。(根据帕累托原则,20%左右的因素可能会对你的业务产生80%的潜在影响。)


5级经理人

最好的领导者并不总是有魅力的

5级领导者把他们的自我需求从自己身上转移到更大的目标上——建立一家伟大的公司。这并不是说第五级领导者没有自我或私利。事实上,他们的雄心壮志令人难以置信——但他们的雄心首先是为了这个机构,而不是他们自己。——吉姆·柯林斯。从好到好,2001年。

一个领导者,通常没有人听说过 - 吉姆·柯林斯在已经进行的最好的长期,发现一种特殊的领导的企业研究的领导风格。也就是说,这些公司没有被人谁是“众所周知”的领导,广泛宣传,并装配“强有远见的领导者”的刻板印象导致。相反,他们工作勤奋,谦虚团队的工人谁不符合经典的领袖形象。

据吉姆·柯林斯,一个第5级经理“通过建立一个矛盾的混合个人谦逊和专业的意志持久的伟大。”柯林斯确定为关键的过渡阶段,从“好”转化自己“伟大”有5级经理人的企业中的每一个。对照公司都不一样。此外,丰富多彩的,占主导地位的,名人领袖,是有效的在短期内,但没有实现“从优秀到卓越”为自己的公司状态,根据他的研究。

在他的描述中,5级领导胆小、凶猛、害羞、无畏、谦逊,对高标准有着强烈而坚定的承诺。5级领导者的共同特征包括:谦逊、意志坚强、决心坚定,倾向于表扬别人,而把责任推给自己。

jean:没有英雄的土地。

伽利略:不,不快乐是需要英雄的土地。

- 布莱希特。生命伽利略的。


帕累托原则或80:20规则

从琐碎的多数区分重要很少

帕雷托是谁发现,在他那个时代的意大利,80%的财富是由20%的人口拥有的意大利经济学家。Pareto法则指出,结果为80%。从它们的原因的20%流动。虽然比例并不总是准确的,往往是由一个“重要的少数”的原因一个不成比例的影响。

因此,举例来说:

80%的销售额来自超市(或仓库)20%的产品线。

地毯上80%的磨损(和灰尘)是在离门最近的20%的表面区域。

80%的利润都来自客户的最大20%。

头痛的80%是由你的同事的那几个20%造成的(!)。

等等……

The point is that if you can distinguish the ‘important few’ from the ‘trivial many’ then you can focus on where attention is most needed – on the positive side those few profitable customers, on the negative side, the few causes of most of your problems.


PEST分析

PEST(或STEP)分析要求你用四个标题列出所有相关的外部力量:政治、经济、社会和技术。这些都是有用的标题;有些项目可能既是政治的也是经济的(如税收和汇率),这并不重要。

然而,要想从八个方向而不是四个方向看问题,可以使用ICEDRIPS清单,


比赛的波特五力

了解更广泛的竞争环境

“当今环境的危险在于,竞争对手可能不会正面攻击你,而是逐渐蚕食增长机会,直到它们让你变得无足轻重。”

- 加里·哈默尔

竞争的迈克尔·波特的模型涉及到五个不同的力量。

  1. 1.首先存在相同的业务,从一个人的直接竞争对手,也就是企业的竞争。波特指的是这种竞争,因为这些明显competitors.However之间的“争夺位置”也有其不太明显竞争的另外四个势力:
  2. 来自新进入竞争市场。(如网上银行挑战高街银行)
  3. 竞争替代产品。(例如电子邮件,以传真机的威胁,或酒店式公寓作为竞争对手的酒店)
  4. 比赛从买家的议价能力。(如超市相对于供应商的增加功率)
  5. 来自供应商议价能力的竞争。(如某一行业所需的原油供应商或经过培训的专家)

总之,只关注你的直接竞争对手是一个危险的错误。

相反,看看你周围不断变化的世界和来自新方向的威胁。

(见ICEDRIPS清单如何做这个系统。)


PRIMEFACT清单

使用PRIMEFACT清单内部分析或内部审计

当制定经营战略,企业和组织在创意部门需要了解自己的长处,并通过进行内部分析或内部审计的弱点。

(使用ICEDRIPS检查表对机会和威胁进行外部审计。)

进行内部审计的一个有用的技巧是使用PRIMEFACT Checklist。

PRIMEFACT邀请我们用以下九个标题来评估我们自己企业或组织的优势和劣势:

P民。什么是我们的人的优势和劣势?雇员,董事,成员,联营公司,顾问和其他利益相关者。

R声誉(或品牌)。我们在目标客户中的声誉如何?我们品牌的优势或劣势是什么?

我的知识产权。我们拥有什么知识产权?如何保护它?把它变成收入流有多容易?

测量市场信息。我们有关于市场细分和市场趋势的哪些信息?我们知道什么对个人客户和他们的特定需求?

Ë风气(或价值观或文化)。什么是我们的精神,我们的价值观和我们的企业文化?是不是所有的利益相关者订阅此相同的精神气质?

财务(金钱)。盈利能力、现金流和资产的当前状况如何?我们需要投资多少钱,或者我们能借多少钱?

敏捷性(或敏捷性或可更改性)。我们是否能灵活地抓住新的机会?人们准备好改变了吗?还是我们无法改变?

Ç协作者(联盟,伙伴关系和网络)。哪些优势和我们协会的弱点与其他企业和组织?

科技人才(能力和技能)。什么是我们的核心竞争力。我们有什么样的技能可用,哪些差距呢?难道我们能学到新的技能?

小贴士:使用PRIMEFACT清单的最佳方法是快速记下大量的想法——可能是在一组中——一开始没有思考或质疑。

然后,你应该对它们进行筛选,从许多微不足道的因素中找出最重要的几个因素。(根据帕累托原则,20%左右的因素可能会对你的业务产生80%的潜在影响。)


“林吉”

日本通过共识达成决定的过程

“林吉”是在日本组织使用的过程,确保谁将会参与执行决定所有的人都在做摆在首位的是决策的发言权。林吉是涉及文件(以下简称“林吉-笑”)的流通集体决策过程。本文档注释和修改,因为它循环,和周围的决策继续循环,大家报以它使用自己的印记,直到。

该过程通常是通过谁散发建议各有关部门和同事的中层管理人员开始。这种“自下而上”的过程意味着由文档上升到高级管理人员行列的时候,它已经拥有所有那些协议需要谁还会真正做到这一点,如果它被批准的支持。高级管理人员的作用是在战略层面的建议,这是最重要的公司来决定。

显然,这是一个细致而缓慢的过程,并没有吸引谁想要快速看到效果的“面向行动的”西方经理。但是这家日本工艺可以通过在过程的开始熨烫出任何潜在的问题和建设项目承担从长远来看更快。而西方的模式是通过解决问题随着项目的进展,在经过详细的规划,并迅速顺利实施,日本法结果放缓。


六领导风格

在正确的时间使用正确的领导风格

根据丹尼尔·戈尔曼的研究,有六种领导风格与不同的情商元素结合在一起。

领导艺术是掌握所有的风格和适当地使用每一种风格的情况需要,就像一个多语种的人将在适当的语言向全国观众或说话。

戈尔曼的六个款式如下 - 我已经加了我自己的名字来描述生动的方面各具风格:

强制性的领导方式

'独裁者'

这是占主导地位的“大男子主义”领导风格。在紧急情况和严重的情况下,它是合适的,但否则将倾向于剥夺下属的权力和幻想。

权威的领导风格

“远见卓识”

这种风格侧重于未来,激发其他人的目标或愿景跟随。当需要一个新的方向或要实现的一个澄清的目标,这是合适的。

从属的领导风格

“人民的人”

这里有一个重视人才,团队建设,粘接和结盟。这种风格是创造团队或愈合正常的关系是有用的。

领导的民主作风

“听众”

当试图让广泛的人参与决策或建立共识时,这是一种有用的方式。

领导者的领导风格

“超人/女超人”

使用这种风格的领导者合作,以极高标准的性能树立了榜样。这是当一个称职的和积极进取的团队正在很好地提高赌注是有用的。

领导的执教风格

“养育者”

这种风格的重点是帮助改善人们的优势,是建设技能,开发经理和未来的领导者特别有用。

大多数人会倾向于一种特定的风格,作为他们“自然”或“默认”的风格,但舒适和胜任两到三个不同的角色。然而,真正的领导者应该是“通晓所有语言”,精通所有六种语言,并能恰当地运用它们,在一分钟内成为“独裁者”,在事件需要时成为“倾听者”。

所有这些风格在不同的时间是有用的,但在错误的时间使用它们可能是灾难性的,例如,过多的监听时,需要立即采取行动,或者只是提供一个愿景,当球队需要建设或重建。

的风格四会持续改善组织的“气候”(即人的承诺,信心,创造性和明确的目的),而两者可能损害这种气候,因此,必须谨慎使用。这两个潜在的负面风格是强制(独裁者)和龙头(超人/女)的风格。

研究表明,权威的(有远见的)领导风格对一个组织的“氛围”始终具有最大的积极影响。


六顶思考帽

思维的六种方法作为一个团队

有思想的许多不同的方式,和我们每个人都能够在有关特定事情不同的思维方式。在团体,例如董事局,每个人都可以看到一个问题,从多个角度,每个这些观点是有效的。然而,非生产性的分歧谁能够以不同的方式在同一时间思考(即从不同的角度),同样的事情个人之间发生。这不是一个是“正确的”,另一种“错误”的问题;他们只是在“不同波长”或“讲不同的语言”交流。

爱德华·德·波诺表明,创造力和有效的决策更可能来自一群人谁在任何特定时刻想以同样的方式。他用“戴着不同的帽子”的形象,因此,例如会议主席可能会说:“让我们看看这个穿着我们红帽子”。(如果每个人都能理解的概念并不需要当然颜色的帽子!)

德博诺的六顶思考帽可以适用于不同的情况(见下文),但他最初的六顶是:

  1. 白色的帽子。“白帽思维”专注于可用的数据、事实和信息。
  2. 红色的帽子。戴红帽子邀请人们思考他们的情绪、感觉和对一个问题的预感。
  3. 黑色的帽子。谨慎思考风险和可能的负面结果。
  4. 黄色的帽子。乐观地思考可能的最好的(现实的)结果。
  5. 绿帽子。关于什么可以“成长”或发展,从一个想法到另一个创造性思维。
  6. 蓝帽。考虑到思想和会议控制的过程(通常由会议的主席只是做了)。

当我在董事会担任顾问时,我创造性地采纳了这个想法,因为董事会在团队合作和有效决策方面需要帮助。董事们对公司负有几项责任,我认为部分问题在于他们同时从不同的角度看待问题。例如,一个董事在考虑公司的长远利益,另一个董事在考虑短期的解决方案,这导致了冲突,尽管每个论点都是有效的。我建议六种角色应该达成一致,这样导演就可以从同一角度思考,更有效地合作。

在这种情况下,这六个角色如下(尽管在不同的情况下,不同的角色/帽子可能更合适)。

  1. 《卫报》的价值观。董事保护公司核心价值观和企业精神的角色。
  2. 发言人利益相关者,包括股东和员工。
  3. 雇主。公司作为雇主和与员工关系的责任。
  4. 长期战略。战略的长远观点和公司的发展方向。
  5. 短期天成。要求解决眼前的问题。
  6. 同事和朋友。大约需要一起工作以及集团内部的忠诚和相互尊重和信任的思考。

By clarifying in which ‘mode’ a person was thinking and speaking, and by encouraging others to think in the same way at that time, the Board was able to avoid the conflict arising from ‘talking at cross purposes’ with each other and focus on matters from each of the necessary perspectives at the same time, bringing about much more effective decision-making.


战略营销

对齐全业务客户不断变化的需求

“营销不仅比销售更广泛的,它不是在所有的专门活动。它包含了整个企业。它是整个业务但从其最终结果,即,是从客户的角度来看的角度看到的“。

- 彼得·德鲁克。

术语“营销”被广泛误解。许多人认为营销只是作为广告和促销。这是营销的仅仅一个方面,即,“运行营销”。

在更基本的层面上,市场营销就是让你的整个企业或组织符合客户的需求。“战略营销”不是制作宣传手册,而是提出一些严肃而棘手的问题,比如“我们应该从事什么样的业务?”“客户真正想要的是什么?”以及“在竞争激烈的市场中,我们能在哪些方面胜出?”

正如惠普公司的大卫·帕卡德所说:“市场营销太重要了,不能留给市场营销部门。”

总之,战略营销思维需要从彻底的改变:

“我们如何能卖什么,我们要生产?”到

我们如何运用自己的技能来生产市场需要的产品?

这需要的市场需求都准确理解和塑造组织及其周边产品客户的需求意愿(而不是试图塑造客户,以适应组织的产品和服务。)

“让客户满意是每一家企业的使命和宗旨”。

——彼得•德鲁克


战略

战略 - 你的成功之路 - 在五个步骤

  1. 知道你想去哪里。
  2. 知道你现在在哪里。
  3. 知道你必须做些什么才能从现在的你到达你想去的地方。
  4. 做到!
  5. 坚持下去。

以上可用于商业,非商业和个人目标。

将其转化为业务方面:

1.知道哪里你想要去的

你的愿景是你希望你的企业在未来的位置吗

(在一个特定的时间点,比如5年后)。

2.知道你现在所在

意味着了解你的企业/组织,和你周围的世界,

使用ICEDRIPS检查表和内部审计。

3.知道什么是你必须做的就是到你想去的地方

是你的战略,“总体规划”或高层次的行动计划。

4.做到!

意思是制定详细的行动计划,然后执行。

5.坚持下去。

意思是“不要做不属于策略的事情”,也就是说,知道什么时候说不,不要走弯路。


全面质量管理

满足“内部客户”,以取悦消费者

全面质量管理指的是通过确保生产过程或服务交付的每一个阶段的质量来实现完美(“零缺陷”)的理念,而不仅仅是在生产线末端或客户界面进行“质量检查”。因此,这涉及到对整个组织质量的承诺,并通过在各个层次上“持续改进”来实现,以消除错误,“第一次就把事情做好”。

全面质量管理从顾客的观点开始,然后在系统中向后追溯,以改进每一个过程,从而使顾客满意,最终达到“取悦顾客”的目的。正如戴明所说:“客户是生产线最重要的部分。”例如,一个问题在实现客户满意可以追溯到一个过程的几个步骤之前,交付给客户。这种“以客户为中心”的理念贯穿整个过程,因此同事被视为“内部客户”或“内部客户”,因此一个部门应尽其所能,把其他部门当作客户来服务。

全面质量管理在西方从日本,总质量在帮助生长和日本制造业的成功获得通过。与西方不同,在质量只是质量检查工程师的关注,在日本质量是高级管理人员的关注。具有讽刺意味的是美国,爱德华兹·戴明,谁日本产业第二次世界大战后重建过程中的影响,他强调质量的日本。而戴明专注于质量工程,朱兰强调质量的人际关系方面。

朱兰和戴明的影响远远超出了作品的质量。通过把西方管理者的注意力吸引到日本的成功上,他们迫使西方管理者挑战他们对员工能力和客户期望的一些最基本的信念。”

- 加里·哈默尔


SWOT分析

分析评估内部优势和劣势以及外部机会和威胁

SWOT分析经常在商业计划过程的早期使用,以帮助识别和评估:

该组织的优势(内部)

该组织的劣势(内部)

环境中的机会(外部);和

环境威胁(外部)

优势和劣势的内部审计能够最好地使用MAPSCARE分析进行。

的机会和威胁进行外部审计才能最好使用ICEDRIPS分析进行。

策略后又在环境中的业务优势相匹配的机会,同时避免威胁和弱点制定。


商业理论

装配在一起的使命,核心竞争力和商业环境

管理学大师彼得·德鲁克曾撰文指出,一个“商业理论”必须做出的假设

  • 商业环境,
  • 公司或组织的具体使命
  • 完成任务所需的核心能力。

对商业环境、社会、市场、客户和技术的假设决定了客户想要什么,以及公司为什么付费。

有关该公司的具体任务假设定义什么应该被认为是有意义的结果。

对完成任务所需的核心能力的假设定义了组织需要在哪些方面表现突出,以保持领导力。

该业务的有效理论的规格如下:

  1. 假设必须符合现实。
  2. 这三个领域的假设必须相互吻合。
  3. 理论必须了解和理解整个组织。
  4. 商业理论必须不断地经受考验。

三重底线

衡量盈利能力,社会影响力和可持续性

许多公司已经扩大了他们传统的专注于利润的“底线”,成为一个更广泛的角度衡量该公司的活动的三个方面。这些是:

  1. 金融。盈利能力的措施和其他金融措施,如营业额,增长和市场份额。
  2. 社会。衡量对人们生活的影响,特别是员工、当地社区、供应商等利益相关者。
  3. 环境。以可持续发展为重点,衡量公司活动对环境的影响。

与商业部门的企业相比,在公共部门和非营利性的“第三部门”运作的组织总是关注社会影响,即向公众或特定的客户群体提供服务。在这些领域衡量成功的标准显然不仅仅是利润。

公司在商业领域,其致力于企业社会责任越来越多地表达自己导致了一种“三重底线”的条款。

与使用会计标准制定的财务衡量不同,没有普遍接受的社会影响或环境可持续性的衡量系统。各机构目前正研究这些措施,并为企业提供机会,率先推行企业社会责任的新措施。


虚拟组织

“看不见的”企业

我们听说过“虚拟组织”,它是为了某种特定的目的,在一个网络中由许多个人和组织迅速形成的。虚拟组织可以是“无形的”,只要没有可识别的总部;其成员可能地理位置偏远,并通过Internet连接在一起。通常它的大部分工作都分包给了联营公司。虚拟公司协调这项工作,并控制智力资本和其他无形资产,如品牌。出版商总是委托印刷商生产图书,并使用来自外部的手稿;他们不写、不制作、也不发行自己的书。一旦工作完成,虚拟组织就会消失,但其个体成员可以在不同的组合中迅速改革,从而产生新的虚拟组织。

达维多和马龙写道:在外部观察者看来,它几乎没有边缘,在公司、供应商和客户之间具有可渗透和持续变化的界面。从公司内部来看,传统的办公室、部门和运营部门将根据需要不断地重组,这一观点也将是无定形的。


愿景、使命和价值观

愿景,使命和价值观作为重点行动

  • 愿景描述了我们要去的地方——“应许之地”。
  • 任务描述了我们要做什么才能到达那里。
  • 价值观描述了我们将如何前进的道路上进行自己。

一个组织的愿景表达了它对未来的渴望。这个愿景就是未来的“梦想”,是用文字描绘的一幅图画,目的是为了唤起人们的心灵和头脑。

“要实现伟大的事情,你必须先梦想伟大的梦想。”

- 康拉德·希尔顿。希尔顿连锁酒店的创始人。

例如,威斯汀酒店和度假村的愿景陈述如下:

“年复一年,威斯汀和它的员工将被认为是北美最好和最受欢迎的酒店和度假村管理集团。”

巴布科克国际集团PLC具有以下愿望:

“我们的愿景是成为首选的合作伙伴支持谁已经苛刻的技术和业务要求政府和私营部门客户的外包需求。”

“愿景说的东西,明确了方向,组织需要移动。”

- 约翰·P·科特。哈佛商业评论。

使命宣言是对组织实际做什么的更具体的描述——它对世界和社会的贡献——以便员工、客户和其他利益相关者知道企业需要在哪些方面表现出色。

“使命和哲学是在开始营业点的关键。一个企业不是由它的名字,法规或公司章程规定。它是由企业使命定义。只有组织的使命和目的的明确定义能够实现清晰逼真的业务目标。”

- 彼得·德鲁克。(又见业务的彼得·德鲁克的理论。)

例如,麦肯锡咨询公司的使命是:

“为了帮助我们的客户做出了积极的,持久的,并在其业绩大幅改善,并建立一个伟大的公司,能够吸引,培养,激发和留住优秀的人才。”

Pitney Bowes的使命是:

“Pitney Bowes公司将通过为各种规模的企业提供领先的全球性,集成邮件和文件管理解决方案,为股东和客户价值。”

价值观或核心信念通过说明我们如何朝着目标努力来巩固我们的愿景和使命。

例如,西门子汽车系统“价值观声明”是:

“一个具有挑战性和安全的工作环境,促进信任、诚实、沟通、赋权、问责、团队合作、员工与业务的共同成长,以及积极参与社区活动。”

艺术形状具有以下值:

“艺术造型致力于创造和想象,平等和获取。艺术形态承认个人价值,以及建立在相互尊重、温暖和正直之上的价值。”

重要的是,组织、企业(或个人)理解并建立在其核心信念和价值观的基础上,制定明确的目标作为内部行动的焦点,并向外部世界传达其目的。

远景声明和任务声明应该简短,清晰,易于理解,并且经常沟通。

一个领导者的主要功能是激励人们朝着愿景。(见鼓舞人心的领导。)同样重要的虽然是人人参与的企业应在澄清和塑造愿景和使命有关。

明确组织的愿景、使命和核心价值观的过程,是任何商业战略或商业计划的关键起点。它在探索组织的核心、揭示业务的核心竞争力方面也很有用,这些能力可以让你看到基于这些技能的新机会,通常是在意想不到的方向上。此外,组织可以更容易地决定不应该做什么(参见说不)。

企业刺猬概念可以通过这一过程也被发现。


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