为创意企业提供有趣和有用的业务技术和技巧。
这是一本针对创意产业、文化产业、创意和数字产业的设计、媒体和技术企业的专业术语指南。
请参阅下面这些术语的详细说明:
- 3 Ms的市场营销(见文章）
- 安索夫矩阵/安索夫矩阵(参见文章）
- 平衡的记分卡（见文章）
- Belbin的团队角色
- 蓝海战略(见文章）
- 波士顿的盒子
- 更换管理层
- 制定你的竞争战略
- 竞争优势(见文章）
- 竞合策略(见文章）
- 创造力[a-创造力和i-创造力](参见文章）
- 情商
- E-Myth(见文章）
- 环境分析或外部审计(见文章）
- 指数增长的商业模式(见文章）
- 五个竞争力量（见文章）
- 'Freemium'商业模式（见文章）
- 刺猬概念（见文章）
- ICEDRIPS清单(见文章）
- 内部分析/内部审计(见文章）
- 5级领导能力(参见文章）
- 帕累托原则 - 或80:20规则
- 害虫分析(见文章）
- 波特的五种竞争力量文章）
- primefact清单（见文章）
- 林吉
- 六种领导风格文章）
- 六个思考帽子
- 战略营销(见文章）
- 战略规划框架（见文章）
- 策略(见文章）
- SWOT分析(见文章）
- 全面质量管理
- 三重底线
- 虚拟组织
- 愿景，使命和价值观
平衡计分卡
用平衡计分卡测量性能的所有方面
“平衡计分卡”提供了一种方法，将组织的使命陈述和整体业务战略转化为具体的、可量化的目标，并监测组织在实现这些目标方面的表现。通常情况下，容易衡量的财务数据太容易被用来监视业绩，而任何企业都需要关注业绩和发展的其他方面。
平衡的记分卡方法检查了四个方面的性能：
- 财务分析，最传统的绩效指标包括对运营成本和投资回报等措施的评估。
- 客户分析看客户满意度和保留。
- 内部分析着眼于生产和创新，根据当前产品利润最大化和未来生产力指标来衡量绩效。
- 学习和增长分析探讨了员工满意度和保留和信息系统绩效措施方面的管理效力。
Belbin的团队角色
使用Belbin团队角色创建平衡的团队
在亨利管理学院进行研究，梅雷迪思贝莱博士的结论是，最有效的球队在他们内部包含一系列九个技能和行为，或“团队角色”。Belbin将团队角色定义为“以特定方式与他人贡献和相互关联的趋势”。
九个贝尔宾队角色如下：
- 工厂。一个“思想的人”。有思想，有创意，聪明，激进。不过，比起交流，我更擅长思考。对细节不感兴趣。
- 协调员。“主席”。一个好的团队队长。涉及所有团队成员，并在讨论中发挥调解员作用。协调工作而不是它。
- 监测评估者。“评论家”。仔细评估每件事，看到每一个争论的两面。寒冷的和客观的。会被认为是消极和/或不热情的。
- 实施者。'doer'。一个可靠的工人，他们将想法融入行动并继续下去。可能不是非常富有想象力的或灵活的。
- 更完备的音。认真细致的人。注重细节，完成工作，“一丝不苟”。可能是一个担心的人。
- 资源调查员。'networker'。本集团的大使和侦探，交友和追踪信息和资源。在项目完成之前，最初的热情可能会逐渐消失。
- 整形。司机'。推动思想并保持项目移动，享受行动的剪切和推动。可以让别人烦恼。
- 团队工作者。'peacemaker'。用外交润滑团队，有助于保持团队有效地工作。每个人的朋友。可能是犹豫不决的。
- 专家。“专家”。为团队提供技术或其他专业知识。输入通常局限于自己的专业。
蓝色海洋战略
而不是在一个行业内竞争，发明了一个新的行业
竞争战略传统上侧重于与竞争市场份额的公司的行业内的竞争。Chan和Mauborgne将此称为“红海策略”，即互联网互联网的血腥海洋。一些公司成功地发明了传统竞争的新产业而不是竞争行业。例如，E-BAY发明了在线拍卖行业，并且在机身商店创造了一个新的行业而不是在现有行业中竞争。
“波士顿框”
与波士顿咨询集团的增长共享矩阵管理您的投资组合
波士顿盒或更准确地“波士顿咨询集团的增长份额矩阵”提供了分析组织的业务部门，产品线，产品或活动的有用工具。它可以帮助企业确定哪些产品根据其相对市场份额和他们所服务的市场的增长率而投入的产品（并且不投资）。
例如,
“Cash Cows”[3]指的是市场占有率相对较高，但市场成长率较低的产品。较高的市场份额有利于产生现金，但低市场增长率意味着可能不需要在促销方面投资，因此这些产品带来的现金比它们使用的更多。这些现金可以用于商业的其他地方，也许是在推广Stars。
'Stars'[1]是那些在快速增长的市场中占据高市场份额的产品（或业务单位或活动）。这里的投资应该带来良好的回报。
而“狗”[4]则是在增长缓慢的市场中市场占有率较低的产品。考虑撤资。
“问号”[2]（有时被称为“问题儿童”）是市场份额低但市场快速增长的产品。问题或问题是与他们有关的事。他们会成为星星 - 还是狗？
波士顿盒也可以与产品生命周期的概念相关使用。这可能是现金奶牛曾经是明星，即良好的产品，但市场已经过得分。牛奶奶牛以现金，但请记住，他们不会永远继续。星星将及时成为现金奶牛，并偿还现金，因为它们通过增长阶段上升而投入的现金。
记住，市场增长率和市场份额都是相对的(与其他产品和竞争对手)。使用波士顿盒子既是一种艺术，也是一种科学。Boston Box是一种工具，用于帮助理解投资组合中每个产品的不同角色，并引发关于在组织更广泛的资产组合背景下设计应对每个产品的策略的辩论。
更换管理层
领导和管理组织变革的十阶段过程
这十个阶段的过程是从John Kotter的工作中发展而来的，John Kotter被认为是变革管理的领导大师之一。它为那些负责领导和管理组织变革的人提供了一个有用的模型。这十个阶段是:
- 盘点:内部和外部审计。
- 经营战略：播放到你的优势。
- 创造一种紧迫感。
- 让正确的人加入。
- 明确的愿景。
- 交流！。
- 激励和赋予人们力量。
- 迅速行动。
- 管理企业文化。
- 检查和调整。
业务和组织领导人的管理层可以使用上述型号成功实施，并利用关于您自己的行业或部门的判断来解释它，与其他地方的经验相结合。
制定你的竞争战略
分析竞争对手并绘制竞争战略
这种“绘制竞争”技术在分析竞争对手的优势和与您自己的业务相关的优势方面非常有效。使用清晰可理解的图表，它显着说明了竞争的景观。然而，最重要的是，它允许高管制定竞争策略，这些策略将击败竞争以及可以得出明确和现实的行动计划。
方法如下：
- 决定竞争的“因素”，即客户在决定从您的业务购买之前考虑的东西（例如位置，价格，声誉，服务等）。当然，这些会根据您所处的行业而有所不同。
- 给每一位参赛者一个分数(满分10分)。将这些分数绘制在图表上，为每个竞争者提供一个独特的“简介”。(理想情况下，这个过程应该涉及广泛的研究，但可以很好地利用有经验的公司员工的现有知识。)
- 根据竞争因素给自己的生意打分。诚实地评估当前的职位。绘制图表。
- 将所有图表一起查看，决定您的业务需要的个人资料，以便成功竞争。请记住，您不需要（确实不能）是最好的一切。选择您可以Excel的竞争因素，并将您的业务提供明确的市场立场。绘制图表。
- 现在删除竞争对手数据，清楚地看到您的业务现在的（a）之间的差距，以及（b）您需要的地方。
- 制定行动计划，以缩小每个竞争因素之间的差距。
合作竞争
竞争与合作的商业策略
合作竞争(co- competition)是一种将合作与竞争结合起来的商业战略，它基于的概念是，商业竞争对手可以在一起工作时获益。合作竞争商业模式是以博弈论为基础的，这是一种通过专门设计的博弈来理解各种策略和结果的科学方法。企业的成功在于将合作战略与竞争战略相结合。其他企业不一定要失败才能让别人成功。他们合作扩大蛋糕，竞争瓜分蛋糕。传统的商业哲学转化为博弈论的零和博弈，赢家获得一切，输家空手而归;而合作竞争的方式则是一种加和博弈，即所有参与者获得的总和大于每个参与者开始时的总和。
情商
领导者和管理者的情商
情商是一种有效管理自己以及与他人关系的能力，通过理解自己和他人的感受，认识到我们人类的性格中既有感性的一面，也有理性的一面。
情商是由四个能力组成的，与我们自己和与其他人的关系有关，并非最不重要的工作。四个基本要素是：
- 自我意识。意识到自己的感受（以及思想和行动），了解这些情绪的驱动因素，以及这些情绪可以对决定，行动和其他人的影响。还了解自己的优势和劣势。
- 自我管理（或自我监管）。控制情绪冲动的能力可能不适合并在表演之前思考，考虑到对情况和其他人的潜在影响。此外，能够以“指导”在不同的情况下采取不同的角色和领导风格。
- 社会意识。在人际关系中，这意味着“同情”，或者能够在特定情况和他们的情感“风格”中察觉和理解其他人的情绪。能够考虑其他人的情绪反应并相应地调整自己的行为。此外，在更广泛的水平，对组织政治和企业文化的认识以及客户和利益相关者的观点。
- 社交技能。一系列的人际关系能力，有意识地和适当的，才能引导，激励，指导，谈判，建立融洽关系，建立团队并保持良好的关系。至关重要的是，这些技能包括听取，帮助发展其他人。
由于领导力是关于领导人，而不是机器或过程，有效的领导力需要大量的情商。戈尔曼(Daniel Goleman)说，有六种不同的领导风格，每种风格都适合不同的环境，它们利用了情商的四种元素，每种元素的衡量标准都不同。
阅读更多与情商相关的六种领导风格。
电子神话
企业家神话和“在”企业“中的”不是“。
Michael E Gerber在他关于E神话的书中指出，了解一种技术技能或贸易(如设计师、机械师、厨师)和基于这种技能经营一家企业(设计机构、工作室或餐厅)之间存在根本区别。许多想要成为企业家的人放弃了有偿工作而建立自己的企业，他们陷入了困境，而不是获得了解放。他们最终只是在自己制造的机器上做一个齿轮，而不是建立一个由他们控制的赚钱机器。
许多人都梦想着建立自己的企业，这样他们最终可以卖掉它，并获得一笔可观的经济回报，可能是退休或再投资的回报。然而，为了能够做到这一点，企业不能依赖于所有者。许多企业一旦所有者退休，实际上就变得一文不值，因此对潜在买家来说就没有价值了。
一个真正的企业家会“在”一项业务上工作，而不是“在”它。换句话说，将建立基于系统的赚钱业务，最终可以由其他人经营，为所有者赚钱，而不需要他/她的直接参与。
特许经营是真正的企业家可以发展的一种模式，即一种系统的业务，可以授权给其他人，然后这些人建立自己的业务，为自己和特许人创造利润。
简而言之，'酸测试'问题是：您是否设置了一个可以作为机器/系统出售的业务，即使没有您的直接参与，即使没有您的直接参与？
环境分析或外部审计
使用害虫或ICEDRIPS清单了解商业环境
所有企业和组织在不断变化的世界中经营，受到比他们更强大的力量，而且超出了他们的控制。正如海上的一艘船只所需的是强大的自然力量，其中需要了解并处理，而且组织受到外部商业环境中的力量的影响。任何业务战略都需要考虑所有这些力量，以便可以识别机会和威胁，并且组织可以通过将其内部优势与外部机会匹配来导航到成功。（SWOT分析可以帮助这里。）作为识别所有这些外力的援助，这是一项方便的缩略语。
PEST(或STEP)分析要求你列出所有相关的外部力量，使用四个标题:政治、经济、社会和技术。这些都是有用的标题;有些项目可能涉及政治和经济(如税收和汇率)，但这并不重要。
但是，要查看八个而不是四个方向，请使用ICEDRIPS清单：
创新包括新技术和互联网（当然），但也可能是一个行业的其他创新。
竞争对手。不仅是直接竞争对手，而是从替代产品等威胁。
通货膨胀，汇率，行业低迷等经济因素，公共支出等
人口统计数据。年龄、性别、地理、社会阶层等相关统计资料及其变化。
监管环境，即法律，法规，协议和公约。
电信网络、运输、公共服务和公用事业等基础设施。
伙伴。与其他公司或组织的战略联盟。
社会趋势，包括对技术的接受，对休闲时间的利用，时尚和改变的信仰。
注:以上因素并没有按重要性排序，清单只是提供了一个容易记忆的首字母缩略词。
提示：使用ICEDRIPS的最佳方式是快速击败大量想法 - 也许在一个团体中 - 无思考或起初挑战他们。然后，你应该对它们进行筛选，从琐碎的众多因素中找出重要的少数因素。（根据帕累托原则，大约20％的因素可能是对您的业务潜在影响的80％。）
刺猬的概念
确定你的世界一流的专业
狐狸为他的狡猾而闻名，有许多杀害刺猬的策略。另一方面，刺猬只有一种捍卫自己的一个策略。每当狐狸攻击，从无论何种方向，刺猬都将自己卷成尖峰球。它每次都有工作。刺猬对一件事至关重要，并通过坚持其获胜战略来幸存。
在一项对最持续成功的公司的研究中，吉姆·柯林斯发现，这些公司都使用了刺猬概念。他们已经确定了一件事，他们可以成为世界上最好的。然后，他们专注于这一专业，不断击败竞争对手。
确定您自己的组织的刺猬策略从彻底而客观的理解中流动：
- 你可以（并且不能）在世界上最好（不是你想成为的东西，而是最好的）。
- 什么“驱动你的经济引擎”，即价值是如何创造的。理想情况下，这应该具体化为一个单一的金融措施。
- 你深深热爱的事情。(不是你想要对什么充满激情，而是你能利用什么天生的激情。)
您的刺猬策略来自上述三个因素的交点。
内部分析（内部审计）
使用MapScare和Primefact清单的内部分析或内部审计
在制定商业战略时，组织需要意识到自身的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁，这通常是通过SWOT分析来实现的。虽然外部审计可能使用ICEDRIPS分析，但MAPSCARE提供了一个进行内部审计的有用工具。
MapScare邀请我们使用八个标题评估我们自己的业务或组织的优势和缺点，如下所示：
金钱，即财政资源。我们必须投资多少钱？
敏捷性（或绒毛或绒毛或变化性）。我们是否能够轻松改变我们的策略和/或文化，或者我们无法改变？
人。我们的员工，员工，董事，成员和其他利益相关者。
技能——以及学习新技能的能力。我们有什么技能，又没有什么?我们是学习型组织吗?
客户或客户群。我们有多大的客户群？我们有合适的客户吗？
联盟、伙伴关系和网络。我们与其他商业和机构(包括政府)的协会有什么长处和短处?
声誉(品牌)。我们的品牌或品牌的优势 - 或弱点是什么？
精神(或文化)。我们的组织文化的本质是什么?
PRIMEFACT清单特别适用于创意产业的企业。
提示:使用MAPSCARE最好的方法是快速地记下很多想法——也许是在一个小组中——而不是在一开始就思考或挑战它们。然后，你应该对它们进行筛选，从琐碎的众多因素中找出重要的少数因素。（根据帕累托原则，大约20％的因素可能是对您的业务潜在影响的80％。）
5级领导
最好的领导人并不总是很魅力
“第5级领导者将他们的自我需求从自身转移到更大的目标上，即建立一家伟大的公司。这并不是说5级领导者没有自我或私利。的确，他们的雄心壮志令人难以置信——但他们的雄心首先是为了机构，而不是自己。——吉姆·柯林斯。从优秀到卓越，2001年。
Jim Collins在长期表现最好的公司中研究了领导风格，发现了一种特殊的领导者 - 通常没有人听说过的领导者。也就是说，这些公司没有被“众所周知”的人领导，因为他们的领导，良好的宣传，以及拟合“强大的愿景领导者”的刻板印象。相反，他们是勤劳的，适度的团队工人，他们没有符合经典的领导者形象。
根据Jim Collins的说法，5级领导者“通过个人谦卑和专业意志的矛盾的混合物持久的耐心伟大。”柯林斯被确定为将自己从“良好”转变为“伟大”的公司中的每一大企业都有5级领导者在临界过渡阶段。没有比较公司所做的。此外，根据他的研究，五颜六色，优势，名人领导者在短期内有效，但并未为其公司提供“良好的良好”状态。
他描述了5级领导者，因为胆小和凶猛，害羞而无所畏惧，谦虚，对高标准的凶悍，坚定不移的承诺。5级领导者共同的特征包括：谦卑，威胁，凶猛的决心，以及向他人指责时向他人提供信贷的倾向。
安德里亚:没有英雄的土地很不幸。
伽利略：不，不满需要英雄的土地。
- Bertolt Brecht。伽利略的生活。
帕累托法则或80:20法则
区分重要的少数和琐碎的多数
Vilfredo Pareto是一位意大利经济学家，观察到他的一天意大利，80％的财富由20％的人口拥有。帕累托原则指出，80％的结果从其原因的20％流动。虽然百分比可能并不总是准确的，但是经常通过“重要的少数”原因产生不成比例的效果。
举个例子:
80％的销售额来自超市（或仓库）的20％的产品线。
地毯上的80％的磨损（和污垢）是最接近门的20％的表面积。
80%的利润来自最优秀的20%的客户。
80%的头痛都是由那20%的同事引起的。
等等……
关键是，如果你能把“重要的少数”和“微不足道的多数”区分开来，那么你就能把注意力集中在最需要关注的地方——积极的一面是那些少数有利可图的客户，消极的一面是造成你大部分问题的少数原因。
害虫分析
PEST(或STEP)分析要求你列出所有相关的外部力量，使用四个标题:政治、经济、社会和技术。这些都是有用的标题;有些项目可能涉及政治和经济(如税收和汇率)，但这并不重要。
但是，要查看八个而不是四个方向，请使用ICEDRIPS清单，
搬运工的五个竞争力
了解更广泛的竞争环境
“今天的环境中的危险是，竞争可能不会攻击你的头，但随着时间的推移，在他们让你无关紧要的时间内吃得过时。”
——加里•哈默尔
迈克尔·波特的竞争模型涉及五种不同的力量。
- 1.首先有一个人的直接竞争对手的竞争，即在同一业务中的公司。搬运工指的是，这一竞争对这些明显的竞争对手之间的“争夺位置”。但是，在这些明显的竞争对手之间有四个进一步的竞争力量不太明显：
- 来自市场新进入者的竞争。(如网上银行挑战商业银行)
- 来自替代产品的竞争。(例如电子邮件对传真机的威胁，公寓对酒店的竞争)
- 来自买方议价能力的竞争。(例如超市相对于供应商的影响力不断增强)
- 来自供应商议价能力的竞争。(如原油供应商或行业所需的训练有素的专家)
总之，只关注你的直接竞争对手是一个危险的错误。
相反，在改变世界和新方向的威胁中环顾一下。
(参见ICEDRIPS清单了解如何系统地做到这一点。)
PRIMEFACT清单
使用Primefact清单内部分析或内部审计
在设计企业战略时，通过进行内部分析或内部审计，需要了解创造性部门的企业和组织需要了解自己的优势和劣势。
(要对机会和威胁进行外部审计，请使用ICEDRIPS清单。)
进行内部审计的一个有用的技巧是使用PRIMEFACT清单。
Primefact邀请我们利用九个标题评估我们自己的业务或组织的优势和缺点，如下所示：
P的人。我们民族的优点和缺点是什么?员工、董事、成员、合伙人、顾问和其他利益相关者。
声誉（或品牌）。我们对目标客户的声誉是什么？我们的品牌或品牌的优势 - 或弱点是什么？
我的知识产权。我们拥有什么知识产权?它是如何被保护的?转化为收入流有多容易?
市场信息。关于市场细分和市场趋势，我们有什么信息?我们对个人客户和他们的具体需求了解多少?
E ETHOS（或价值观或文化）。我们的精神，我们的价值观和组织文化是什么？所有利益相关者都订阅了同一歌唱吗？
f财务，即钱。目前的盈利能力，现金流量和资产是多少？我们必须投资多少钱或者我们可以借用？
敏捷性(或敏捷性或可变更性)。我们是否足够敏捷地抓住新的机会。人们准备好改变了吗?还是我们无法改变?
C协作者（联盟，伙伴关系和网络）。我们与其他企业和组织协会的优势和弱点是什么？
T人才(能力和技能)。我们的核心竞争力是什么?我们有哪些技能，有哪些差距?我们能学习新的技能吗?
提示:使用PRIMEFACT清单的最好方法是快速地记下大量的想法——也许是在一个小组中——而不是在一开始就思考或挑战它们。
之后，您应该筛选他们，以确定来自琐碎的许多因素。（根据帕累托原则，大约20％的因素可能是对您的业务潜在影响的80％。）
“Ringi”
日本通过协商一致达成决定的程序
'Ringi'是日本组织中使用的一个过程，确保所有将参与实施决定的人都在首先做出该决定。Ringi是一个涉及文件流通的集体决策过程（'Ringi-Sho'）。该文件在循环时被注释和修改，并继续决策循环，直到每个人都使用自己的邮票签署它。
该过程通常由中间经理开始，他们将该提案与所有有关部门和同事传播。这个“自下而上”的过程意味着当文件上升到高级管理人员的行列时，它已经支持所有这些协议所需的人，并且如果获得批准，谁将实际上会发生这种情况。高级管理层的职能是决定在战略层面，该公司的哪些提案对公司最重要。
显然这是一个细致和缓慢的过程，并不吸引“面向行动的”西方经理，他们希望快速看到结果。然而，在长期以来，这种日本过程可以通过熨烫进程开始的任何潜在问题，并建立对项目的承诺。而西方模式通过解决项目的问题而放缓，日本方法在详细规划后导致快速顺利实现。
六种领导风格
在正确的时间使用正确的领导方式
根据丹尼尔·戈尔曼的说法，有六种领导风格，它们与情商的各种因素以不同的组合相关联。
领导的艺术是掌握所有的风格，并根据情况的需要适当地使用每一种风格，就像一个会说多种语言的人会说适合国家或听众的语言一样。
Goleman的六种风格如下 - 我已添加我自己的名字来用生动的方式描述每种风格：
强制性的领导风格
“独裁者”
这是主导的'Macho'领导风格。它适用于紧急情况和严重情况，但否则将倾向于抵销和幻产下属。
权威型领导风格
“远见卓识”
这种风格专注于未来的目标或愿景，并激励其他人追随。当需要一个新的方向或澄清要实现的目标时，这是适当的。
隶属度领导方式
“人民人”
在这里，专注于人们，团队建设，粘接和锻造联盟。这种风格可用于创建团队或治愈功能失调的关系。
民主的领导风格
'听众'
当试图让广泛的人参与决策或建立共识时，这是一种有用的方式。
领导风格
'超人/女超人'
使用这种风格，领导者通过以极高的绩效标准工作来树立榜样。当一个有能力、有动力的团队工作得很好时，这有助于提高风险。
领导的指导风格
“养育者”
这种风格侧重于帮助提高人们的能力，尤其有助于培养经理人和未来的领导者。
大多数人将倾向于一个特定的风格作为他们的“自然”或“默认”的风格，但在两三个或三个不同的角色中都很舒适和胜任。然而，完整的领导者将是“流利的所有语言”，所有六位的主人，巧妙地使用它们，是一个分钟的“独裁者”，后来作为事件需要的“倾听者”。
所有这些样式在不同的时间都很有用，但在错误的时间使用它们可能是灾难性的，例如，在需要立即采取行动时聆听太多，或者仅在团队需要建设或重建时提供愿景。
其中四种风格将持续改善一个组织的“氛围”(即人们的承诺、信心、创造力和明确的目标)，而两种风格可能会破坏这种氛围，因此必须谨慎使用。两种潜在的消极风格是强制性(独裁者)和领先者(超人/女人)风格。
研究表明，权威型(远见型)领导风格对一个组织的“氛围”具有最大的持续积极影响。
六顶思考的帽子
团队思维的六种方式
有许多不同的思考方式，我们每个人都能够以不同的方式思考一个特定的问题。在小组中，例如董事会，每个人都可以从几个角度来看待一个问题，而且每个观点都是有效的。然而，对同一件事同时以不同方式(即从不同角度)思考的个体之间也会发生无益的分歧。这不是一个是“对的”，另一个是“错的”的问题;他们只是用“不同的波长”或“说不同的语言”交流。
爱德华·德·波诺(Edward de Bono)认为，创造力和有效决策更有可能来自一群在任何特定时刻都以相同方式思考的人。他使用了“戴着不同的帽子”的意象，例如，会议主席可能会说“让我们考虑戴着我们的红帽子”。(当然，如果每个人都理解概念，彩色帽子就不需要了!)
de Bono的六个思维帽子可以适应不同的情况（见下文），但他的原始六个是：
- 白色的帽子。“白帽思维”关注的是可用的数据、事实和信息。
- 红色的帽子。戴红帽子会让人们思考自己的情绪、感受和对某一问题的预感。
- 黑色的帽子。谨慎考虑风险和可能的负面结果。
- 黄色帽子。乐观思考最佳（现实）结果。
- 绿帽。创造性思考可能“成长”或发展，从一个想法进入另一个想法。
- 蓝帽子。考虑到会议的思考和控制过程（通常仅由会议主席完成）。
我创造性地，在与一名董事会工作的顾问工作时，我改善了这个想法，他们在团队工作和有效的决策中需要一些帮助。董事有几个关于本公司的响应，我确定了部分问题的是，他们同时看出不同观点的问题。例如，一名董事正在考虑公司的长期利益和另一个关于短期解决方案的一个同时，即使每个参数有效，这会产生冲突。我建议应该达成六个角色，以便董事可以通过同时思考同样的观点来更有效地共同努力。
在这种情况下，六个角色如下(尽管在不同的情况下，不同的角色/帽子可能更合适)。
- 《卫报》的价值观。董事的角色是保护企业的核心价值和精神。
- 股东和员工等利益相关者的发言人。
- 雇主。公司作为雇主和与员工的关系的责任。
- 长期战略家。战略的漫长观点和公司正在追索的地方。
- 短期策略。要求解决即时问题。
- 的同事和朋友。考虑团队内部的忠诚和相互尊重和信任需要很好地合作。
通过澄清“模式”一个人的思考和说话,并鼓励其他人想以同样的方式,董事会能够避免冲突起源于相互说南辕北辙的从每个必要的视角和关注事项的同时,带来更有效的决策。
战略营销
将整个业务对齐至客户不断变化的需求
“营销不仅比销售宽泛得多，而且根本不是一项专门活动。它包含了整个业务。它是从最终结果的角度，也就是从客户的角度来看待整个业务。”
——彼得•德鲁克。
“营销”一词被广泛误解。许多人认为营销只是作为广告和促销。这仅仅是营销的一个方面，即“运营营销”。
在更基本的层面上，营销是将你的整个业务或组织调整到客户的需求。“战略营销”不是制作宣传册，而是问一些严肃而困难的问题，比如“我们应该做什么业务?”“顾客真正想要什么?”以及“在竞争激烈的市场中，我们能在什么方面胜出?””
正如惠普的大卫·帕卡德所说:“市场营销太重要了，不能让市场部门去做。”
总之，战略营销需要一个完全的思维转变，从:
“我们怎么能卖出我们想要生产的东西呢?””
“我们如何利用我们的技能来生产市场需要的产品?””
这既需要对市场需求的准确理解，也需要愿意围绕客户需求塑造组织及其产品(而不是试图塑造客户以适应组织的产品和服务)。
“满足客户是每一个企业的使命和宗旨”。
——彼得•德鲁克
策略
战略 - 你的成功之路 - 五步
- 知道你想去哪里。
- 知道你现在在哪里。
- 知道从你现在的位置到你想去的地方你必须做什么。
- 做到!
- 坚持下去。
以上可用于商业，非商业和个人目标。
翻译成商业术语:
1.了解你想去的地方
你对公司未来发展的愿景是什么
（在特定的时间点，说5年来）。
2.知道你现在在哪里
意味着了解你的业务/组织，以及你周围的世界，
使用ICEDRIPS清单和内部审计。
3.了解你必须做些什么来达到你想去的地方
是您的策略，'MasterPlan'或高级行动计划。
4.做吧！
这意味着制定详细的行动计划，并付诸实施。
5.坚持下去。
意思是“不要做不属于策略范围的事情”，也就是说，知道什么时候说“不”，并且不要走弯路。
全面质量管理
满足“内部客户端”让客户愉悦
全面质量管理refers to a philosophy of achieving perfection (‘zero defects’) by ensuring quality at every stage in the process of manufacture, or delivery of a service, rather than merely carrying out ‘quality checks’ at the end of the production line or customer interface. This therefore involves a commitment to quality througout the organisation and is achieved by ‘continuous improvements’ at all levels to eliminate errors and get it ‘right first time’.
全面质量管理从客户的角度出发，然后通过系统逆向工作来改进每一个过程，从而使客户满意，并最终“取悦客户”。正如W•爱德华兹•戴明(W Edwards Deming)所说:“客户是生产线上最重要的部分。”例如，实现客户满意的问题可以追溯到交付给客户之前的几个步骤。这种“以顾客为中心”的理念贯穿整个过程，因此，同事被视为“内部客户”或“内部客户”，因此，一个部门应该努力尽其所能为其他部门服务，就像他们是顾客一样。
全面质量管理在西方是从日本引进的，全面质量帮助了日本制造业的增长和成功。在西方，质量只是质检工程师关心的问题，而在日本，质量是高管们关心的问题。具有讽刺意味的是，正是美国人W·爱德华兹·戴明，在二战后日本工业的重建中，以他对质量的重视影响了日本。Deming将质量视为工程，而Juran则强调质量与人的关系方面。
“避难所的影响以及脱名也远远超出了质量。通过吸引西方管理者对日本成功的关注，他们迫使西方管理者挑战他们对员工能力和客户的期望的一些最基本的信念。“
——加里•哈默尔
SWOT分析
分析评估内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁
SWOT分析通常用于商业规划过程的早期，以帮助识别和评估:
组织的优势（内部）
组织的弱点(内部)
环境中的机遇（外部）;和
环境中的威胁(外部)
对优缺点的内部审计最好使用MAPSCARE分析。
对机会和威胁的外部审计最好使用ICEDRIPS分析。
然后通过将业务优势与环境中的机会相匹配来制定战略，同时避免威胁和弱点。
商业理论
合适的使命，核心竞争力和商业环境
管理学大师彼得•德鲁克(Peter Drucker)曾写道，“商业理论”(Theory of the Business)必须假设
- 商业环境，
- 公司或组织的具体使命，以及
- 完成任务所需的核心竞争力。
对商业环境、社会、市场、客户和技术的假设定义了客户的需求和公司的报酬。
关于公司具体任务的假设定义了什么应该被认为是有意义的结果。
关于完成任务所需的核心能力的假设定义了组织需要在哪些方面表现出色，以保持领导能力。
一个有效的商业理论的说明如下:
- 假设必须适合现实。
- 所有三个区域的假设都必须相互适应。
- 理论必须被整个组织所了解和理解。
- 商业理论必须不断经受考验。
三重底线
衡量盈利能力、社会影响和可持续性
许多公司已经将传统的焦点扩展到利润，“底线”，进入更广泛的角度来衡量公司活动的三个方面。这些是：
- 金融。衡量盈利能力和其他财务指标，如营业额、增长和市场份额。
- 社会的。措施对人们的生活影响，特别是员工，当地社区，供应商等利益相关者。
- 环境的。衡量公司活动对环境的影响，重点是可持续发展。
与商业机构不同的是，公营机构和非营利性的“第三部门”的运作一直关注社会影响，即向公众或特定客户群体提供服务。衡量这些领域成功与否的标准显然不仅仅是利润。
在商业领域，越来越多致力于企业社会责任的公司以“三重底线”来表达他们的业绩。
与使用会计准则制定的财务衡量标准不同，目前还没有普遍接受的社会影响或环境可持续性衡量体系。目前，各种组织正在研究这些措施，并为企业提供了一个机会，以开创企业社会责任的新措施。
虚拟组织
“看不见的”企业
我们听说过“虚拟组织”，它是一个网络中的一些个人和组织为了一个特定的目的而迅速形成的。虚拟组织可以是“无形的”，只要没有可识别的总部;它的成员可能在地理上遥远，并通过互联网连接。通常它的大部分工作都分包给关联公司。虚拟公司协调这项工作，并控制智力资本和其他无形资产，如品牌。出版商一直委托印刷商制作书籍，并使用外部的手稿;他们既不写书，也不生产书，也不发行书。一旦工作完成，虚拟组织就会消失，但它的个体成员可以迅速在不同的组合中进行改革，从而产生新的虚拟组织。
达维多和马龙写道:“在外界看来，它几乎是无边界的，在公司、供应商和客户之间具有渗透性和不断变化的界面。”从公司内部来看，传统的办公室、部门和运营部门也会根据需要不断重组，这一观点也不会改变。”
愿景，使命和价值观
视觉，使命和价值观作为行动的重点
- 愿景描述了我们要去的地方 - “承诺的土地”。
- 任务描述了我们将要做的事情来到达那里。
- 价值观描述了我们将如何沿途开展自己。
一个组织的愿景是它对未来的期望。愿景是对未来的“梦想”，是一幅用文字描绘的图画，意在用心灵和头脑来激励人们。
“要想成就伟大的事业，你必须先有伟大的梦想。”
——希尔顿。希尔顿连锁酒店的创始人。
例如，威斯汀酒店和度假村有以下愿景声明：
“年复一年，威斯汀和它的员工将被认为是北美最好和最受欢迎的酒店和度假村管理集团。”
Babcock International Group plc有以下愿望:
“我们的理想是成为政府及有严格技术及运作要求的私营机构客户外判服务的最佳合作伙伴。”
“愿景说了一些澄清组织需要移动的方向的东西。”
——约翰·P·科特《哈佛商业评论》。
使命宣言是对组织实际工作的更具体的描述——它对世界和社会的贡献——以便员工、客户和其他利益相关者知道企业需要擅长什么。
“使命和哲学是业务的主要起点。企业未被其姓名，法规或章程定义。它由商业使命定义。该组织的使命和目的只有一个明确的定义，使得可能明确和现实的商业目标。“
——彼得•德鲁克。(参见彼得•德鲁克的《商业理论》。)
例如，麦肯锡咨询集团的使命陈述是：
“帮助我们的客户在业绩上取得积极、持久和实质性的改善，建立一家能够吸引、发展、激励和留住优秀人才的伟大公司。”
Pitney Bowes的使命声明是这样的:
“Pitney Bowes将通过为各种规模的组织提供领先的全球，集成邮件和文档管理解决方案来提供股东和客户价值。”
价值观或核心信念是愿景和使命的基础，说明了我们如何朝着目标努力。
例如，西门子汽车系统的“值”声明“是：
“促进挑战性，安全的工作环境促进：信任，诚实，沟通，赋权，责任，我们员工的共同增长以及我们的业务，积极参与社区计划。”
艺术形状具有以下值：
“Art Shape致力于创造和想象，平等和获取。Art Shape认可建立在相互尊重、温暖和正直基础上的个人价值和价值。”
重要的是，本组织，业务（或个人）了解并建立在其核心信仰和价值观上，以便在内部举办明确的目标，以便在内部的行动焦点，并将其目的传达给外部世界。
愿景陈述和使命宣言应简短，很容易理解，经常传达。
领导者的主要职能之一是激励人们迈向愿景。（见鼓舞人心的领导。）同样重要的是，应该参与企业的每个人都应该参与澄清和塑造视力和使命。
明确组织的愿景、使命和核心价值的过程，是任何商业战略或商业计划的关键起点。它还有助于探索组织的核心，揭示业务的核心竞争力，从而发现基于这些技能的新机会，通常是在意想不到的方向上。此外，组织可以更容易地决定什么不该做(见说不)。
通过这个过程也可以发现企业的刺猬理念。
使用这些概念和技术 - as何时以及适当的管理咨询项目，培训讲习班，商业咨询会议，培训课程，研讨会，演讲，讲座和大卫巴里什作为创意产业管理顾问，培训师的能力，培训课程，研讨会，演示，讲座和主题演讲ld体育导师，教练，讲师和会议扬声器。
与David Pld体育arrish的办公室联系，了解培训研讨会、演示、演讲和咨询建议的细节，使用这些和其他技术来帮助企业和组织变得更加成功。